讀《贏在組織：從人才爭(zhēng)奪到組織發(fā)展》有感
四川天府健康產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)有限責(zé)任公司
人力資源部 施悅
一、作者簡(jiǎn)介
《贏在組織：從人才爭(zhēng)奪到組織發(fā)展》是戴維·尤里奇所撰寫(xiě)的一本關(guān)于組織管理的著作。戴維·尤里奇(Dave Ulrich,1953—)是美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師，在美國(guó)《商業(yè)周刊》舉行的調(diào)查當(dāng)中，他是最受歡迎的管理大師，排在約翰·科特、彼得·杜拉克等人之前，他被譽(yù)為人力資源管理的開(kāi)拓者，1997年獲得國(guó)際人事管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的“Warner w.Stockberger成就獎(jiǎng)”，1998年獲得人力資源管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力終身成就卓越獎(jiǎng)、國(guó)際企業(yè)協(xié)會(huì)和招聘就業(yè)管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的“終身成就獎(jiǎng)”。2001年被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為管理教育家的第一名。全球知名人力資源管理咨詢專家。密歇根大學(xué)商學(xué)院教授，他致力于研究如何使組織通過(guò)人力資源建立快速發(fā)展、學(xué)習(xí)、協(xié)作、責(zé)任、智能和領(lǐng)導(dǎo)力等方面的能力，并在此領(lǐng)域享有盛譽(yù)。他還在評(píng)估策略與人力資源實(shí)踐和能力的數(shù)據(jù)庫(kù)方面做出了突出貢獻(xiàn)。
二、書(shū)籍內(nèi)容簡(jiǎn)介
本書(shū)基于對(duì)人力資源30年共7輪的研究，以及超過(guò)3萬(wàn)份面向全球人力資源從業(yè)者的調(diào)研結(jié)果，得出了以下結(jié)論：組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大于局部個(gè)人的總和。由于專業(yè)性、信息成本優(yōu)化、互補(bǔ)性、心理滿足感以及創(chuàng)造和善用才能等因素，組織以整合和互補(bǔ)的特性創(chuàng)造出了企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本書(shū)主要討論了如何打造高效的組織文化，并吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展和成功。在本書(shū)中，戴維·尤里奇提供了大量的實(shí)戰(zhàn)案例和相關(guān)的理論知識(shí)，為讀者提供了一個(gè)全面系統(tǒng)的組織管理思維框架，用以幫助組織更加有效地管理人才，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值最大化。
本書(shū)還提出：高效的人力資源部應(yīng)當(dāng)將外部信息引入組織內(nèi)部，并提供整合的解決方案，如此才能幫助企業(yè)更好地贏得競(jìng)爭(zhēng)。另外，本書(shū)也從個(gè)人層面提出了人力資源專業(yè)人士應(yīng)當(dāng)具備的核心勝任力：矛盾疏導(dǎo)者、值得信賴的行動(dòng)派、戰(zhàn)略定位者、文化變革倡導(dǎo)者以及技術(shù)和媒體整合者。閱讀本書(shū)，可以更加清晰地認(rèn)識(shí)到新時(shí)代下HR的角色、定位和使命。
戴維尤里奇認(rèn)為，現(xiàn)在唯一剩下的有競(jìng)爭(zhēng)力的武器就是組織，因?yàn)槟切﹤鹘y(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)要素，如成本、技術(shù)、分銷(xiāo)、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復(fù)制，它們無(wú)法保證你就是贏家。
三、下面是我對(duì)這本書(shū)的讀書(shū)感受。
首先，本書(shū)提供了很有價(jià)值的洞察。戴維·尤里奇在本書(shū)中提出了“人才管理的核心目標(biāo)是吸引、培養(yǎng)和留住最優(yōu)秀的人才，并使他們發(fā)揮出最大的潛力，為組織創(chuàng)造價(jià)值?！边@一目標(biāo)可以看作是組織管理的最高指導(dǎo)思想，也是所有管理活動(dòng)的核心。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，管理者需要建立優(yōu)秀的組織文化，提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)，使員工能夠在這樣的文化氛圍中最大化發(fā)揮自己的潛力。此外，書(shū)中還提供了關(guān)于如何在組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、如何建立對(duì)員工的信任、如何保持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)等實(shí)用性的建議。這些洞察對(duì)于企業(yè)的發(fā)展及未來(lái)的人才管理和領(lǐng)導(dǎo)工作都有著積極的意義。其次，這本書(shū)的結(jié)構(gòu)非常清晰。戴維·尤里奇在本書(shū)中將組織管理分為了吸引、培養(yǎng)和留住三個(gè)部分，每一部分都有相應(yīng)的章節(jié)來(lái)進(jìn)行論述。本書(shū)的章節(jié)內(nèi)容很有邏輯性，并且在章節(jié)之間也有著很好的銜接。這樣的結(jié)構(gòu)設(shè)置讓讀者更容易地理解和掌握書(shū)中內(nèi)容，并幫助讀者將理論知識(shí)與實(shí)際情況相結(jié)合，找到適合自己組織的管理策略和方法。另外，在閱讀本書(shū)的過(guò)程中，我也學(xué)到了一些有關(guān)于組織管理的新思維。例如，戴維·尤里奇在書(shū)中強(qiáng)調(diào)了管理者對(duì)員工情感的重要性。他認(rèn)為，管理者需要與員工建立起信任、尊重、關(guān)愛(ài)等情感聯(lián)系，從而發(fā)揮員工最大的工作潛力。此外，本書(shū)還探討了多元文化環(huán)境中如何有效地管理組織，如何兼容并包不同文化背景下的員工，如何打造全球化的組織管理戰(zhàn)略等。這些新思維讓我對(duì)組織管理有了更加深入的認(rèn)識(shí)，也促使我不斷提高自己的管理和領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)。
第三，書(shū)中內(nèi)容非常實(shí)用。戴維·尤里奇在書(shū)中提供了大量的組織管理案例，這些案例既包括成功的管理案例，也包括失敗的案例。這樣的案例展示了不同組織的實(shí)際情況和管理經(jīng)驗(yàn)，使讀者可以從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，建立起自己的管理經(jīng)驗(yàn)和思維模式。此外，本書(shū)還提供了很多現(xiàn)實(shí)可操作的建議和方法，如如何建立有效的組織溝通機(jī)制、如何制定有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、如何建立良好的員工關(guān)系等，這些都是非常實(shí)用且行之有效的。
最后，我認(rèn)為這本書(shū)對(duì)于組織管理者和人力資源從業(yè)人員來(lái)說(shuō)非常有幫助。戴維·尤里奇在書(shū)中提供了大量的實(shí)用性建議和方法，幫助讀者更好地管理組織和人力資源，使組織更加健康、穩(wěn)定、高效。另外，這本書(shū)還有助于管理者了解人才管理的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，掌握更加先進(jìn)的管理理念和方法，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲取更大的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)組織持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)。
人力資源至關(guān)重要。人力資源不僅僅是關(guān)于人的，它始于業(yè)務(wù)，終于業(yè)務(wù)，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)都是其商業(yè)環(huán)境的產(chǎn)物。當(dāng)內(nèi)部戰(zhàn)略能夠預(yù)測(cè)或回應(yīng)外在的環(huán)境時(shí)，業(yè)務(wù)便成功了。人力資源的重要性很多書(shū)中都有提及過(guò)，但我更信任這位作者的觀點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中，人力資源基本還在職能操作，我在國(guó)企職場(chǎng)多年，非常贊同作者的總結(jié)。
企業(yè)存在的核心是業(yè)務(wù)，如果人力資源的負(fù)責(zé)人不懂業(yè)務(wù)，管人就會(huì)流于職能表面，更傾向于一把手驅(qū)動(dòng)才會(huì)做事的現(xiàn)象，或是只是簡(jiǎn)單的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。
通常公司會(huì)設(shè)有HRD這個(gè)職位，它的作用更多是使命驅(qū)動(dòng)才能有效。如果只是老板驅(qū)動(dòng)或是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的人設(shè)在這個(gè)職位上，企業(yè)的人力資源問(wèn)題會(huì)有很多漏洞與風(fēng)險(xiǎn)。
四、寫(xiě)在最后
面對(duì)日趨復(fù)雜、多變、隨機(jī)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更多的是來(lái)源于組織而非戰(zhàn)略，組織的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大于局部個(gè)體的總和，人才個(gè)體并不能創(chuàng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
最后，總結(jié)一下我的讀書(shū)心得：《贏在組織：從人才爭(zhēng)奪到組織發(fā)展》這本書(shū)是一本非常值得推薦的組織管理書(shū)籍。在書(shū)中，戴維·尤里奇提供了非常有價(jià)值的組織管理理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助讀者更好地了解人才管理和組織發(fā)展的本質(zhì)，提高自己的管理能力。
讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)-稻盛和夫》有感
四川國(guó)弘鼎健體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司
運(yùn)營(yíng)部 龔磊
利用周末閑暇時(shí)間，我通篇瀏覽學(xué)習(xí)了《阿米巴經(jīng)營(yíng)一稻盛和夫》一番，對(duì)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念有了最初最基本的認(rèn)識(shí)了解，對(duì)書(shū)中闡述的觀點(diǎn)也是非常的贊同認(rèn)可，下面就學(xué)習(xí)的心得體會(huì)做一簡(jiǎn)單總結(jié)分享。
所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”即采取基于穩(wěn)固堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算的管理，可以簡(jiǎn)單理解為將一個(gè)大的組織(公司)細(xì)分成相對(duì)獨(dú)立的小集體:組織(公司)內(nèi)部選拔出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)各自的小集體，各小集體自行制定各自的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來(lái)完成目標(biāo)，同時(shí)從中選擇出具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才加以培養(yǎng)以使阿米巴經(jīng)營(yíng)理念得以更好的發(fā)展和貫徹。通過(guò)這種做法，每個(gè)小集體里的每一位成員都將成為主角，主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，從而形成“全員參與經(jīng)營(yíng)”的優(yōu)良局面。同時(shí)這在一定程度上也將增加了小單元里的運(yùn)作靈活性、可靠性進(jìn)而增強(qiáng)了大集體的運(yùn)作流暢性、穩(wěn)定性。
阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是稻盛和夫在管理自己企業(yè)過(guò)程中的感想累積，它自然也是稻經(jīng)營(yíng)兩個(gè)世界500強(qiáng)級(jí)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提煉。書(shū)中他自述到隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他自覺(jué)個(gè)人的精力與智慧不足以將企業(yè)管理優(yōu)化到最佳，想發(fā)揮群體智慧和能動(dòng)性，希望每個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人(小集體帶領(lǐng)者)都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責(zé)。關(guān)注企業(yè)利潤(rùn)最大化，同時(shí)保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。它可使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不遺余力，讓每個(gè)員工都成為企業(yè)的主人，以實(shí)現(xiàn)小我來(lái)成就大集體。
此經(jīng)營(yíng)理念最重要的是將公司的成長(zhǎng)和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強(qiáng)烈的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)的意識(shí)和責(zé)任感，這樣以來(lái)公司里的每個(gè)人都會(huì)有自己是在為自己工作的感受，進(jìn)而為公司的進(jìn)一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。
同時(shí)書(shū)中也強(qiáng)調(diào)阿米巴經(jīng)營(yíng)是以人心為基礎(chǔ)。公司內(nèi)的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協(xié)力才能使公司成為一個(gè)大整體。如果人人都只想著個(gè)人利益，拒絕或是推脫自身本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領(lǐng)導(dǎo)還須有足夠的人格魅力以帶領(lǐng)大家開(kāi)拓進(jìn)取、相互促進(jìn)學(xué)習(xí)
此經(jīng)營(yíng)理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實(shí)現(xiàn)的高層次，使員工擁有了為自己創(chuàng)立事業(yè)而不僅是為老板打工的思想升華，進(jìn)而擁有了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值回報(bào)社會(huì)的理想和動(dòng)力。因此看待人和對(duì)待事的境界將大有不同。在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人的物質(zhì)需求得以被滿足，同時(shí)又感受到了大集體的關(guān)愛(ài)、平等、透明，以此良性循環(huán)，創(chuàng)造出巨大又持續(xù)的生產(chǎn)力。
讀《終身成長(zhǎng)》有感
普潤(rùn)達(dá)公司
招標(biāo)采購(gòu)部 譚嫻靜
成長(zhǎng)是每個(gè)人一生的事，它無(wú)關(guān)年齡和際遇。無(wú)論何時(shí)，停滯成長(zhǎng)，才是最可怕的衰老。這段話是我在2018年面臨職業(yè)生涯發(fā)展方向的岔路口時(shí)閱讀卡羅爾·德韋克的《終身成長(zhǎng)》的最大感悟。
今年春節(jié)在家獨(dú)處時(shí)又再次領(lǐng)悟了作者著書(shū)的初衷和想帶給大家的啟示。在這本書(shū)里，作者一共用了八個(gè)章節(jié)，以理論結(jié)合案例的方式，向我們展現(xiàn)了自己多年的研究，她把影響我們工作、生活、習(xí)性和與人相處的因素都?xì)w結(jié)為兩種思維模式：一種叫做固定型思維，一種叫做成長(zhǎng)型思維。
固定型思維的特征是相信自己的能力是持續(xù)的、穩(wěn)定的。通常這樣的人是喜歡時(shí)刻證明自己的能力，情緒控制不好會(huì)認(rèn)為別人跟自己意見(jiàn)不一致是一種冒犯和敵對(duì)。因?yàn)檫@類人總會(huì)認(rèn)為，我們都有我們固定的水平和檔次，如果意見(jiàn)不同，則是你在挑戰(zhàn)我的權(quán)威。還包括愛(ài)面子、易挫敗、講排場(chǎng)，這些都是固定型思維模式容易出現(xiàn)的表現(xiàn)。而成長(zhǎng)型思維的人最明顯的特征是認(rèn)為人的基本能力是可以通過(guò)努力和學(xué)習(xí)來(lái)成就的，這一類人不怕丟臉，甚至可能成為別人口中的厚臉皮。他們會(huì)主動(dòng)發(fā)言，不害怕因?yàn)樽约耗撤矫嬷R(shí)的匱乏被眾人嘲笑。因?yàn)樗麜?huì)覺(jué)得每一次嘗試和試錯(cuò)都是為了尋找正確的方向，都是在自我鍛煉，在提升自己。所以成長(zhǎng)型思維的人會(huì)經(jīng)常客觀評(píng)價(jià)自己的狀況和水平，而固定型思維的人對(duì)自己的評(píng)價(jià)是非黑即白或者總在自卑和自大之間徘徊，甚至在面對(duì)突發(fā)狀況時(shí)會(huì)手足無(wú)措，會(huì)下意識(shí)逃避。
還記得2018年時(shí)，中國(guó)地產(chǎn)業(yè)儼然已達(dá)巔峰，面對(duì)公司給我的轉(zhuǎn)型規(guī)劃（由職能管理崗到綜合管理崗）和外部公司拋出的橄欖枝，頓感迷茫。一方面在自己逐年升職的情形下漸漸自我膨脹，飄飄然認(rèn)為自己可以勝任一切崗位，一方面又覺(jué)得從成本采購(gòu)專業(yè)跳到綜合性管理，在不懂設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)融等板塊的情況下無(wú)法駕馭各職能負(fù)責(zé)人。而外部單位給出的條件看似優(yōu)于當(dāng)前，但又需要面臨一個(gè)至少半年的適應(yīng)期，最終與崗位的融合和匹配度也是一個(gè)未知數(shù)。這個(gè)時(shí)候一位亦師亦友的領(lǐng)導(dǎo)將這本《終身成長(zhǎng)》送給我，讓我深度閱讀，讀懂自己。最終我選擇了在企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)，一邊做著本崗位的管理工作，一邊到各職能崗位進(jìn)行輪崗，直到通過(guò)項(xiàng)目綜合管理訓(xùn)練營(yíng)的考核再成功轉(zhuǎn)崗。
而去年年底面對(duì)公司遺留工作和即將新開(kāi)地塊的工作壓力，每日為眼前的業(yè)務(wù)而感到焦慮，甚至有些疲于奔命，接到任務(wù)后只是盲目的去推進(jìn)進(jìn)度，未曾想每一個(gè)具體工作事項(xiàng)的瑣碎一點(diǎn)一滴的侵蝕著自我追求。好像做了很多，又好像做的一切都沒(méi)有達(dá)到自我的高標(biāo)準(zhǔn)和高要求。直到再次翻閱《終身成長(zhǎng)》才發(fā)現(xiàn)這幾年的變化無(wú)非是自己不知不覺(jué)中從成長(zhǎng)型思維轉(zhuǎn)化成了固定型思維，所以才會(huì)給自己這么多的設(shè)定，才會(huì)畏手畏腳的做事。
基于這些過(guò)往和本書(shū)作者給到廣大讀者的啟示，結(jié)合當(dāng)前我身邊的大量基層管理者，我更想分享基層管理者循序成長(zhǎng)的三個(gè)步驟：學(xué)習(xí)如何管事、如何管人、如何管自己。
一、以達(dá)成任務(wù)為中心的“管事”
首先，要清晰目標(biāo)。作為基層管理者，你接到一個(gè)任務(wù)，要比團(tuán)隊(duì)其他人都更清楚目標(biāo)是什么，要達(dá)成什么結(jié)果。
之后是管理工具和手段。第一，要形成計(jì)劃；第二，圍繞計(jì)劃要形成執(zhí)行過(guò)程中的跟進(jìn)、檢查；第三，要形成結(jié)果，還要對(duì)過(guò)程推動(dòng)和結(jié)果達(dá)成進(jìn)行評(píng)估和糾偏，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判和控制。
計(jì)劃怎么制定才合理？尤其是一項(xiàng)重大、復(fù)雜的項(xiàng)目，如年會(huì)舉辦、制度編制、重大招標(biāo)工作等系統(tǒng)工程，你只有參加專業(yè)學(xué)習(xí)，了解項(xiàng)目管理，才能真正掌握計(jì)劃制定的邏輯、模板和要素，才能得到章法。
監(jiān)控并不單是把人叫來(lái)問(wèn)一聲，給你匯報(bào)一下，這只是其中一種方法。監(jiān)控機(jī)制很多，如周報(bào)、周例會(huì)、信息化的實(shí)時(shí)管控、明察暗訪等。
如何做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判和風(fēng)險(xiǎn)防范？你要懂得整合資源、工作前置、改變實(shí)施路徑、向上匯報(bào)、求助等方法。
二、以達(dá)成任務(wù)為中心的“管人”
對(duì)于基層管理者而言，管人是以有效達(dá)成任務(wù)為中心來(lái)管人，還是為了把事情做好。不能脫離“任務(wù)達(dá)成”這個(gè)中心來(lái)理解“管人”,這樣一定會(huì)跑偏。
管人的內(nèi)涵非常豐富，有激勵(lì)，有約束、有換位思考，也有溝通傾聽(tīng)。但都圍繞一個(gè)中心——怎么團(tuán)結(jié)大家、激勵(lì)大家、約束大家、帶領(lǐng)大家又好又快達(dá)成工作目標(biāo)。
比如，在制定計(jì)劃過(guò)程中別人不同意你的想法或者任務(wù)分配怎么辦？任務(wù)是靠人完成的，你要達(dá)成任務(wù)，就要解決好人員管理、與人相處、積極性調(diào)動(dòng)、用人所長(zhǎng)的問(wèn)題。如果別人有不足，你還要輔導(dǎo)、幫助提升和改進(jìn)；你還要學(xué)會(huì)換位思考，學(xué)會(huì)感受別人的情緒。
又如跨部門(mén)協(xié)調(diào)，雖然你的任務(wù)很重，可別人為什么要聽(tīng)你的指揮，聽(tīng)你的安排呢？你要獲得別人對(duì)這個(gè)事情的投入，除了團(tuán)建、激勵(lì)、獎(jiǎng)罰還有什么？你可以經(jīng)常給他的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)度，獲得他的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這項(xiàng)工作的重視。從而讓對(duì)方團(tuán)隊(duì)全身心參與和投入。
三、基于履行好角色的“管自己”
“管自己”其核心在于，一是把任務(wù)達(dá)成，二是要做好團(tuán)隊(duì)表率。
自我管理上，有些人說(shuō)我得適當(dāng)約束一下自己。我覺(jué)得這是作為一名好員工都必須做到的。更重要的是，你要按照你的角色要求來(lái)展開(kāi)自己的行動(dòng)，約束自己的言行。
基層管理者的角色要求是什么？是要達(dá)成任務(wù)。公司或上級(jí)把一個(gè)任務(wù)交給你，你的下屬可能說(shuō)我們能不能放松一點(diǎn)要求，達(dá)到個(gè)六成或者八成就可以了？但你是team leader，你說(shuō)我也覺(jué)得達(dá)到個(gè)六成就可以了。那你最好的結(jié)果就是六成，有可能還是五成。
如果你說(shuō)不，我們必須照著一百分來(lái)干，要干就干一個(gè)漂亮的結(jié)果。這就是角色對(duì)你的要求，這就是自我約束、自我成長(zhǎng)。管理者是組織賦予的角色，承擔(dān)了使命，如果你不基于組織角度來(lái)看問(wèn)題，沒(méi)有責(zé)任感，沒(méi)有使命感，不對(duì)角色產(chǎn)生認(rèn)知，你很難當(dāng)一個(gè)管理者。
由此可見(jiàn)，你的成長(zhǎng)、自我管理，就要從勝任角色對(duì)你的要求開(kāi)始。這就像一個(gè)優(yōu)秀演員一樣，如果讓你演霸王，你就要演得氣冠云霄；如果讓你演虞姬，你就要演得肝腸寸斷。
